但是，对于售点来讲，

代销的产品是完全不用自己承担风险的，

能卖就赚一点，卖不掉就退回去。

所以，如果没有消费者指明要代销的产品，

还不如多卖点自己经销的东西，这样自己的资金就回收的更快。

        因此，代销的产品在没有消费者主动购买的情况下，在售点往往只有死路一条。而当酒商发现产品在终端完全滞销的时候，再采取其他补救措施，很可能会是在1个月以后，时间上已经来不及了。而且当再进行补救铺货，就会发现要将代销转为经销难度要成倍增加。在首轮铺货中，经销商因该坚持现款现货，而不能轻易动摇。

区域市场销量的总和，是由区域市场上所有的单点售点累积实现的。

而当铺货在区域市场上的广度不够时，单点累积的销量无疑是很少的。

   其次，当铺货的广度不够时，在区域市场上面上的影响力也会比较缺乏，消费者能见度低，因此对售点的拉动作用也会比较有限。

当然，这里并不是说在铺货过程中对终端不加选择和分类。在需要的情况下，早期针对核心店铺货争取动销，然后再逐步拉开的策略也是没有问题的。

关键是要对不同的铺货阶段

执行目标和效果评估要清晰、准确。

产品的价格空间是有限的，因此市场促销费用的空间和利润空间也是有限的。而经销商在做首次铺货时，为了加快铺货速度和降低铺货难度，经常会采取大力度的促销。这种促销力度稍不留意就会是占据比较大的费用率，甚至所有的促销费用资源直至亏损。

公司要盈利就不能持续降低利润空间；

公司要运营就不能过度减少办公费用；

员工们要生活就不会愿意降低工资的费用。

那么，即使预留的促销费用不够，也很难再增加。

所以，经销商对首次铺货的力度一定要控制在合理的范围内，不能为了追求铺货的速度和降低铺货的难度而使首次铺货的力度过大，长期来说会影响到以后整体的对渠道、对终端、对消费者的促销运作。短期来说会影响售点的二次进货。

一个50平方米的便利店，销售的产品品种就有上千种；

一个小餐饮店，酒类产品最少也会有5—10种。

进了售点，就代表消费者能在售点很容易的看到吗？

消费者对产品不了解怎么会去购买？

经销商不可能在所有的售点都有人力促销，很多售点尤其是小副食店和小餐饮店都要靠老板和营业员、服务员去向消费者推荐。那么，怎么调动他们的积极性？当售点动销后，经销商不可能有那么多的人力直接配送，怎么让二批帮我们配送呢？而这些都是要有规划的、有目的的去做的，是一连串的连贯的动作。

否则，产品铺货结束后，即没有推动的方法又没有拉动的措施，销售网络无法迅速搭建，怎么可能动销？怎么可能上量？产品不能动销，在市场上就会进退两难成为夹生饭。

  所有的产品根据季节的变化都有淡旺季的区分，消费者也会根据风俗习惯、假日、季节、收入等变化而形成购买力和在某一阶段对某种商品的需求变化曲线。因此对于任何一种产品来说，铺货期、市场基础维护期、动销期、上量期在一个年度里都有相对比较固定的时间段。

通常白酒在每年的7—8月份左右致力于市场基础建设

9—10月份进行终端促销和持续动销

如果被延后就可能直接影响当年度的销量。

因为消费者在10月份左右就已经对当年的白酒消费形成了一定的认知（喝什么酒已经基本定型），当年度市场白酒的主角就已经基本确认。在这一时段没有作好准备的企业，当年是不会有好的销量表现的。

同时，还要考虑到新产品消费者的认同和接受程度？消费者对新产品的消费观念和消费习惯是什么样的状况？消费者的购买力能否达到？等相关的因素。

目前新产品对市场的切入，

主要是通过空中传播形成拉动，

地面依靠铺货、销售网络搭建、促销等形成推动，

在这一基础上形成推拉结合的动销。

很多情况下地面的推动因为产品在终端有陈列、通过销售网络有畅通的供应链、有针对消费者和渠道的促销进行动销，所以地面的推动是可以形成一定的动销结果的。

但是，如果只有空中的拉动，而地面跟不上就会造成“号子喊的满天响，却没纤可拉”的尴尬结果。而地面的推动必须要依靠组织与销售计划的配称、资源的, 配称、人力的配称、渠道的配称等等来实现的，所以当地面的很多配置与市场需要不契合的时候，就无法在地面将产品快速的展开，也就没有办法呼应空中的传播宣传。

即使完成了铺货，也会因为组织、资源、渠道等方面与市场需求的不契合，而导致整个产品分销、促销体系难以建立，最终不能实现动销。而渠道客户也会这些原因对产品形成不良的看法，信任度降低，最终不能实现产品的动销和上量，甚至在市场上“死掉”。

   所有的产品在铺货完成后，都要依靠售点的动销才能发展和生存。

但是，很多终端售点因为位置、

客户的收入层次、

店内的主营产品、

售点的销售形态（零售、批发）、

老板的人缘等情况而产生不同的销售结果。

有些店面则很可能根本就不是我们在市场切入阶段首选的、适合的终端售点。因此铺货后产品不会动销，而大量的售点不动销就会造成产品积压，渠道信心下降。而这些低活跃客户或二批很可能就是下一步工作的主要客户，依靠核心网店的带动它们也会有一定的销量，但前期的不良结果显然会对以后的工作造成困难。

在市场切入的铺货阶段，这样的售点对我们来说就是无效的销售网点，暂不需要进入。

任何一家公司的财力、物力、人力都是有限的，而管理和监控的深度和广度也都有一个极限。

所以，在开拓市场方面必须依托公司的实际现状和当期调整的极限，来采取市场的营销行动。如果战线拉的很长就必然会产生大量的人员、差旅、市场、储运、管理等费用，并因此而造成财务状况紧张，管理难度上升。

管理能力的不够又会产生很多管理的漏洞，给人以可趁之机；财务的紧张会造成各种费用无法及时核销，对整个营销队伍和经销商系统产生极为不利的影响，使销售系统的士气低落。士气低落又会造成库存积压，情况进一步恶化。

也会因为管理、监控的力量跟不上而使整体的进度无法保持高效和一致，最后只有被迫精简人员，收缩战场。